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商業技術

大賣場轉型:招式不少,成效不大

来源:  第三只眼看零售   作者: zgs   发布时间: 2019年03月13日


高鑫零售公布的2018年財報顯示,去年公司營收、同店銷售以及淨利潤三大核心指標同時下跌。


大賣場轉型成爲近年來業界關注的重要話題。開通到家業務、發力“超市+餐飲”、品類專業店式運營、升級智慧門店等成爲大賣場轉型的各種“招式”。


三板斧砍完之後,大賣場轉型到底成效如何?高鑫零售給我們提供了良好的觀察樣本。


其一、高鑫零售旗下的大潤發代表了我國大賣場經營的較高水平,它披露的一些數據可以作爲行業的參照指標。


其二、阿裏入股高鑫零售之後,對大潤發進行了大刀闊斧地改造。2018年也被高鑫零售定義爲全面數字化的轉型之年。我們正好借機觀察阿裏主導下的新零售對“重構大賣場”這一課題交出怎樣的成績單。


《第三只眼看零售》梳理了2012至2018年高鑫零售年度報告,將相關數據進行對比分析。

 

我們認爲,大家或許高估了數字化以及業務整合對大賣場起到的積極作用。大賣場轉型盡管招式叠出,但收效不是很大,核心還在于商品能力和對顧客需求的深度挖掘。


坦率來講,大潤發這兩年淨利潤還不錯,但這是它省吃儉用“摳”出來的,跟阿裏沒多大關系,也跟新零售關系不大。



可比門店銷售持續下跌

淨利提升全靠費用控制


高鑫零售財報顯示,2014年至2018年同店增長均爲負數,分別爲-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%以及 -1.72%。特別是2017、2018兩年,門店銷售負增長有所擴大。這意味著,高鑫零售開業一年以上的可比門店銷售在逐年下滑。


對于實體零售業而言,可比門店銷售下滑是一個壞消息,它意味著實體店開始“透支”,如果不能遏制這一現象,一旦到達某個臨界點,企業將爆發大規模危機。


但觀察高鑫零售近年來的企業經營溢利(稅後利潤),我們發現從2015年到達谷底(35.8億元)之後接連反彈。特別是2017年,企業經營溢利達到45億元,創下曆史最高。2018年企業溢利較去年有所回落,下降至41.9億元,但也算是近年來比較高的了。


經營溢利相當于企業淨利潤,高鑫零售在可比門店銷售下滑的同時,能保持淨利潤不斷增長,只有一個辦法:控制費用。


從高鑫財報數據可以看出,自2014年以來,高鑫零售對行政費用的控制可謂嚴苛。行政費用增長率從2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。


2018年高鑫零售新開門店24家,另外,人員工資也會有一個自然增長。擁有龐大總部的大潤發居然能夠將行政費用增幅控制在0.1%,基本上沒有增長,相當難得。


與此同時,高鑫零售也嚴格控制門店運營成本的增長。自2012年起,高鑫零售門店運營成本增幅從19.8%一路下降至2018年的6.1%。但由于門店銷售增長沒能跑過成本增長,高鑫零售門店運營成本占銷售額的比重反而逐年增加,從2012年14.6%增加到2018年的19.9%。


高鑫零售在財報中表示將成本控制作爲保證企業利潤的主要辦法。在它2017年的年報中有這樣一段話:由于本集團繼續在門店層面推行若幹提高生産力的舉措,年內本集團的總人手僅增加1.8%,而單店員工數字413人下降至370人。


企業利潤提升來自開源和節流。從節流層面,高鑫零售可以說做到家了。但在開源層面,高鑫零售盡管費盡周折,但結果並不樂觀。財報數據顯示,從2012年起,高鑫零售銷售增幅逐年下降,從2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。而在這期間,高鑫零售每年新開門店都保持在雙位數。


在新零售的背景下,高鑫零售也在積極拓展線上銷售,其O2O業務也在高速增長。阿裏旗下的淘鮮達接入所有高鑫零售門店,並在淘寶開放接口導入流量。即便如此,高鑫零售線上、線下總體銷售額與2017年相比,下跌了一個百分點。


這說明,對大賣場而言,線上線下確實存在此長彼消的現象。這一現象值得引起業界關注。


綜上所述,大潤發這兩年淨利潤還不錯,但這是它省吃儉用“摳”出來的,跟阿裏沒多大關系,也跟新零售關系不大。


根據高鑫零售2018年財報透露出來的信息,集團全面數字化轉型是不可逆的,在阿裏的主導下,它將“重新定義大賣場”進行到底,接下來會有幾個重點動作:


一是深化與淘鮮達合作。目前每家門店可以爲淘鮮達提供一萬三千至一萬五千個商品。


二是商品打通。與阿裏系的專業品類企業合作,比如家電交給蘇甯來運營、引入天貓商品和淘寶心選等。


三是發力B2B業務。截止2018年底,高鑫零售旗下B2B業務的注冊用戶超過48萬名。


如果按照上述策略完全執行,原來的大賣場將會被改得面目全非。這對于高鑫零售是一種救贖或者是一種摧毀,恐怕只有等到明年財報出來才能看出端倪。


大勢已去,前路未知

大賣場還有未來嗎?


“幾乎沒有企業再願意開6000平方米以上的大賣場了”。一位零售企業高管告訴《第三只眼看零售》。以家樂福爲例,這家以大賣場爲主要業態的世界500強企業自去年以來將拓展的重點放在了新型門店“Le Marche”上面。“Le Marche”是法語詞彙,譯爲“集市”,它的面積只有4000平左右。


同樣以大賣場爲主營業態的沃爾瑪也布點面積1000平方米左右的社區店——惠選超市。去年4月6日,沃爾瑪開出第一家惠選超市。


相關負責人告訴《第三只眼看零售》,惠選意在滿足三個市場需求:首先是貼近消費者,以自助收銀、門店數字化等方式簡化購物流程;其次是通過全品類、精單品策略,爲顧客提供比照大賣場定價、但品質更高的商品;最後是以門店爲倉儲,聯通線上線下一體化。


按照商務部出台的零售業態分類國家標准,大賣場指的是面積6000平方米以上,輻射周邊2公裏以上,滿足消費者一站式購齊的零售業態,英文名爲hypermarket。這個標准是在2010年前後推出的,而在十年後的今天,恐怕要重新審視這個業態的生命力。


上海尚益咨詢總經理胡春才認爲,大賣場的兩大核心優勢被電商以及日益興起的各類業態紛紛瓦解。


“大賣場的優勢在于,一是便宜;二是齊全。而這兩個優勢在電商面前土崩瓦解。論便宜,網上總能找到更便宜的;論齊全,網上有海量SKU讓你挑選。”胡春才表示,“而這個時候大賣場的弊端也凸顯出來了,比如它購物不方便,它的商品沒有品類專業店具有競爭力”。


對于這兩年大賣場進行的諸如超市+餐飲、用專業店思維管理品類以及開展O2O業務等轉型方式,胡春才認爲,上述策略在局部有成效,但總體而言它們帶來的業績增長無法抵消大賣場整體下跌的態勢。


多位業界人士表示,大賣場的內涵和外延已經發生了本質的變化。“傳統大賣場最重要概念就是一站式購物,吸引力在于商品品類豐富齊全。昨天我去長沙沃爾瑪第一家店,發現它已由原來的兩層縮成一層了,一站式購物的需求顯然被弱化了”。一位原家樂福采購經理告訴《第三只眼看零售》。


步步高集團高級副總裁、超市事業部總經理王湘傑表示,大賣場的盈利模型與五年前或者十年前相比,有了很大的變化。


“大賣場未來有兩個機會點。一是在四五線城市和鄉鎮;二是拓展在購物中心裏面,面積在4000平方米左右的緊湊型大賣場”。王湘傑表示,至于上萬平方米的大賣場,除非位置特別好,否則不建議開。

 

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