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國內動態

瑞幸咖啡真正的对手不是星巴克 而是便利店

来源: 36氪 徐子   作者: FQ 编辑   发布时间: 2019年03月01日

过去一年,咖啡成为一个不大不小的风口。这跟赛道中一个明星公司的突进相关——瑞幸在一年内完成了 3 轮融资、累计超过 4 亿美元(约合27亿人民币)。


你几乎无法忽视一个新零售的样本,这家公司一直试图使品牌故事与星巴克对标,甚至还想跑得更快——在烧钱补贴的模式下,它的开店速度远超星巴克,甚至计划在年底就超过这家跨国公司开出总共 4500 家,营销上也摆出了更灵活的姿态 —— 努力把自己包装成高性价比版的“星巴克”。


然而,瑞幸真正的對手,可能並不是星巴克,而是便利店。


瑞幸並未與星巴克正面競爭

先對比價格。


2018 年瑞幸一直在做价格补贴,“买二赠一,买五赠五”是常态——购买一杯瑞幸咖啡的价格区间大致在 14-18 元之间,而星巴克的价格是 28 - 40 元。

這個1倍的價差意味著:依然在星巴克內喝咖啡的人,跟瑞幸定位的並不是同一人群。


再看消費場景和體驗。


星巴克卖的是一种体验,早已让“第三空间”的概念深入人心,咖啡馆不止有咖啡,还是工作、学习、社交、谈事情的场所。相比之下,瑞幸虽然也有主打“咖啡+社交”的旗舰店,然而目前占绝对数量优势的门店类型依然是“自取店”——公开数据显示,截至 2018 年年底,在瑞幸 2073 家直营门店中,快取店和悠享店占比超过90%,共 1897 家。这些“自取店”以办公室和外带为主,用户自提比例占 61% 。


這意味著,星巴克賣的不止是咖啡,還有空間和體驗感,因此能帶來高溢價。而瑞幸目前更多是打“便捷”的心智定位,售賣平價咖啡——跟過去號稱與星巴克競爭的曆任廉價咖啡並無差別。


在瑞幸下沈的同時,星巴克卻在“升級”。


中国市场曾是星巴克营收的增长引擎,尤其是在2018年Q1和Q2,增速高达6%。然而到了2018下半年,星巴克在亚太/中国地区的销售增长有明显放缓的趋势,2019年Q1的财报显示营收增长只有 1%。


2018 年星巴克动作频频,售卖部分业务给雀巢,开始试水更高端的咖啡业务:

  • 上海开出 2700 平米的星巴克烘焙工坊,成为上海的商业和文化新地标;

  • 一 线城市相继开了臻选店(Reserve),定位高端咖啡品牌的旗舰店,售价在 40 - 70 元之间,远高于普通星巴克门店。并且,臻选店提供品质更优的咖啡豆,店内是经过严格训练和考试认证的咖啡制作师,消费者还能直观体验制作过程,目前臻选店 在中国的数量已经超过100家。


可以看出,当咖啡市场的用户人群越来越细分后,星巴克在大中华地区的策略也不仅限 于持续开店,星巴克想要用店铺的升级抓住这批高端、深度的咖啡用户,强化公司在消费者心中的品牌感和档次。另外,臻选店除了提供咖啡,还提供茶饮和酒精类饮料,可见星巴克试水新业务,进军新产品类型的野心。


所以,星巴克也已經不再堅持曾經的“奶茶鋪”策略了。


從營銷層面考量,創業公司對標一家國際知名的上市公司,當然更容易吸引關注和流量,自帶“話題性”。效果也很明顯,無論是在計算公司的估值、營收、成長性等方面,星巴克的數據都會作爲重要的參考依據。


瑞幸咖啡必須確保它用補貼模式教育起的用戶,不是在爲便利店做嫁衣。


便利店用戶才是瑞幸咖啡的潛在顧客

从价格看,Luckin 要争夺的是这样一群用户:他们可能不是重度的咖啡爱好者,更像是咖啡新用户,以学生和工作的白领为主。


从咖啡的消费场景来看,Luckin 以到店自提和外带居多,咖啡饮用更多是在办公室。这些用户对咖啡的需求更偏重功能性,即“提神”,他们对价格的敏感度更高。

而便利店咖啡的价格在 8 - 14 元之间,加上便利店会员体系等优惠,还常常有满减、赠券的活动,因此在价格上倾向于年轻用户,这和瑞幸试图补贴教育的用户,画像高度重合。


第三方平台的用户数据监测也证明了这一点。根据极光大数据检测平台的数据,截至 2018 年 12 月,瑞幸咖啡的消费者以 35 岁以下的年轻用户为主(超过 90% ),其中 25 岁以下用户高达46.6%,26-35 岁的用户占据 45.3%。


這正是羅森或便利蜂這樣的便利店重點盯住的人群。


实际上,在选址、场景、风味和品类上,Luckin 和便利店都有非常多的相似之处。


从 Luckin Coffee 的App端看,瑞幸咖啡的快取店数量和分布占有绝对的优势。选取的点位通常以写字楼、商圈、社区等人流密集的地方为主,不一定在非常显眼的位置(写字楼的 边角),能尽量覆盖周边的外卖和自提需求。便利店的选址也是同样的逻辑,以写字楼、CBD、社区等人流密集的区域为主。


從場景來看,瑞幸咖啡以外賣和自提業務爲主,晨間和午後是高峰時段。咖啡之外,瑞幸還增加了早餐、輕食、午餐等品類,補充了産品線。同樣,對于便利店來說,晨間也是咖啡銷售的高峰時段,早餐或午餐搭配一杯咖啡,是極其自然的消費習慣。


餐饮产品通常很难从口味做过多判断,假如换成原料来判断,那么全家的咖啡也不难喝,因为它和瑞幸、星巴克采用的都是阿拉比卡豆——这种豆占据全球咖啡豆产量的 70% 左右,是最常见的商业咖啡豆品种。


便利店咖啡的另一套邏輯

當便利店的店員向你推銷一杯“10元買一贈一”的咖啡時,他會對標附近的瑞幸咖啡。


但是,就像便利店其他的促銷商品一樣,咖啡只是它們用來吸引客流的一個手段,爲了賣出更多的商品。在零售業,這是一個常見邏輯。


也就是說,在大多數情況下,便利店咖啡的作用就像麥當勞爲你提供咖啡一樣,只是爲門店增添了一個吸引客流的sku——這也是麥當勞咖啡當年同樣號稱要沖擊星巴克,但最後什麽也沒發生的原因。


自從2010年喜士多率先在中國便利店推出現磨咖啡,如今,現磨咖啡已經成爲品牌便利店中的重要品類,售價在8-12元之間,價格是瑞幸的一半左右,消費門檻更低。


相比之下,便利店咖啡對瑞幸這類“外帶咖啡”的沖擊更大。


首先,便利店咖啡更具备“便捷”属性,門店分布更密集。无论是外资便利店,还是连锁品牌,纷纷加速扩张和改造,全家计划到2024年达到1万家店,罗森计划在三年内将门店数量扩张到3000家,美宜佳已经开店超过15000 家,每月新增200-400家。


其次,便利店咖啡在供應鏈上有更強的議價能力,因爲規模化。


此外,不需要額外雇傭員工,只需要機器和原料成本,便利店咖啡的淨利可以達到5成。


瑞幸假如想實現盈利,必須增加更多的外賣sku——這也是我們常常不把它放在餐飲、而是放在新零售賽道的原因。不排除一種可能是,瑞幸除了餐食,也可以賣便利店提供的商品。


便利店的食品結構和營收緊密相關。日本7-11食品占比70%,羅森90%,全家59%。中國A股首家便利店連鎖超市紅旗連鎖的食品占比也超過了50%。


相比之下,便利店咖啡的生存能力和想象力甚至更大,它们当然也可以制造出新的咖啡品牌——毕竟,根据数据,目前国际咖啡市场中现磨咖啡占比在 80% 以上,然而在中国这个数据小于 20%——现磨咖啡在未来有结构性增长机会。

比如,全家最近就計劃將店內咖啡獨立發展。

這基于這樣的市場判斷:一方面用戶開始追求風味更豐富的精品咖啡,另一方面,滿足“便捷性”需求的便利店咖啡也迎來爆發式增長。


以日本爲例,咖啡市場經曆了三次浪潮:雀巢等國際公司全球化帶來的第一次速溶咖啡浪潮、以星巴克爲代表的現磨咖啡是第二次浪潮,如今當咖啡市場趨于成熟,用戶的咖啡消費也呈現多層次的需求。


据“咖啡大湿”的介绍,2011年日本便利店Circle K Sunkus最早引入咖啡。2013年,罗森旗下4300家店铺、全家旗下5000家店铺也加入便利店咖啡的竞争中,而日本最大的连锁便利店7-11研发出自助咖啡售卖机,用价格战迅速占领大半市场份额,4年销售20亿杯咖啡,平均一年卖5亿杯。


近几年,对于线下零售业态的信心,资本和创业者也纷纷进场做“夫妻老婆店”的业态改造升级,顺势崛起了很多本土的便利店品牌,如Today、邻几、全时、便利蜂等等,虽然分布仍呈现区域性的特征,但未来几年,当本土“7-11”的故事长成,那么随之成长起来的,一定也有便 利店咖啡的生意。


我們幾乎可以斷定:接下來在瑞幸和便利店之間,有一場激烈的競爭。

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